此次出售，對大潤發(fā)來講，其實并不算一個好消息。
高鑫零售再被出售
繼名創(chuàng)優(yōu)品以63億元入股永輝后，零售業(yè)再次迎來了一次重大變動。
1月1日晚，阿里巴巴集團發(fā)布公告，宣布子公司及NewRetail與德弘資本達成交易，以最高約131.38億港元出售所持高鑫零售全部股權，合計占高鑫零售已發(fā)行股份的78.7%。
高鑫零售為大潤發(fā)的母公司。根據(jù)公告，德弘資本將以整體最高1.75港元/股（包括1.55港元/股的現(xiàn)金及0.2港元/股的利息），收購阿里全資子公司吉鑫和淘寶中國所持7,027,297,350股高鑫零售股份（占已發(fā)行高鑫零售股份總數(shù)約73.66%），及NewRetail所持480,369,231股高鑫零售股份（占已發(fā)行高鑫零售股份總數(shù)約5.04%），阿里巴巴子公司及NewRetail將收取的最高金額約為131.38億港元。
公告顯示，阿里巴巴將持續(xù)聚焦核心業(yè)務，提升股東回報。
關于高鑫零售可能再次被出售的信號最早出現(xiàn)在今年年初。在阿里巴巴公布2024財年第三季度業(yè)績財報會上，集團董事會主席蔡崇信表示，資產負債表上仍有一些傳統(tǒng)的實體零售業(yè)務，這些業(yè)務并非公司的核心關注點。
如果能夠適時退出，將是一個合理的選擇。他也提到，鑒于當前市場狀況，這一過程需要時間逐步完成。
到了2024年9月27日，高鑫零售就發(fā)布公告宣布短暫停牌，以便發(fā)布涉及公司收購及合并守則的內幕消息。截至停牌時，高鑫零售的市值為170.8億港元，相比2020年高峰時期的1000億港元，市值縮水了近90%。
隨后不久，有消息稱阿里內部已基本確定將大潤發(fā)和盒馬出售給中糧集團，預計大潤發(fā)的估值約為100億元，盒馬的估值約為200億元，雙方已經擬定了框架協(xié)議，并由馬云最終拍板決定。不過，針對這一傳聞，盒馬和大潤發(fā)方面均予以否認。
如今也算靴子落地了一半。
聯(lián)想到前不久阿里虧93億也要賣掉銀泰，《靈獸》就表示，無論是阿里，還是京東，退出實體零售的步伐正在加快。尤其是今年，相繼逐步剝離了一系列線下資產，回歸互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略方向愈發(fā)清晰。
尤其是阿里在張勇時期的“1+6+N”戰(zhàn)略中，盒馬、銀泰、大潤發(fā)等線下業(yè)態(tài)本就處于“N”的邊緣地位。在張勇卸任后，這一戰(zhàn)略被實質性放棄，線下零售業(yè)務的“翻盤”希望也隨之破滅。
對此，市場對此看法不一。有人認為阿里在正確的時間進入了線下零售，卻在錯誤的時間選擇退出；也有人認為，當前退出正是明智之舉，為阿里主業(yè)的“回血”創(chuàng)造了更多空間。
被阿里拋棄？
對比阿里接手大潤發(fā)的時候，高鑫零售的市值已大幅縮水。
2017年底，阿里巴巴于通過全資附屬公司淘寶中國控股有限公司斥資約28.8億美元（約224億港元）收購高鑫零售36.16%的股份，成為其第二大股東。
2020年，阿里巴巴繼續(xù)出資280億港元，增持高鑫零售股份至約72%，成為控股股東。
在2020年高峰時期，高鑫零售的市值曾超過1000億港元。
然而，隨著業(yè)績下滑和市場環(huán)境變化，截至2024年10月停牌時，高鑫零售的市值已降至約170.8億港元。
2025年1月1日，阿里巴巴宣布以約131.38億港元（約合123.54億元人民幣）的價格，出售所持有的高鑫零售約78.7%的股份，折合每股1.75港元。
如果根據(jù)此前阿里巴巴收購36.16%股份所支付的224億港元推算，阿里巴巴接手大潤發(fā)時，高鑫零售的市值約為620億港元。
如此巨額的虧損，也要被阿里拋棄，可見，阿里要退出實體零售的決心。
大潤發(fā)的前半段背負著“超市一哥”，“最賺錢超市”的標簽，以及創(chuàng)下19年未關一店的記錄，而到了后半段只剩下一個“阿里新零售的試驗場”的身份。
從2017年起至隨后的三年間，阿里為了新零售戰(zhàn)略兩次入股大潤發(fā)，共計投入500億港元，直接和間接持有高鑫零售72%的股權。
這筆生意看似敲開了數(shù)字化改造實體零售浪潮的大門，把大潤發(fā)在資本市場送上千億市值，還將“超市之王”的名聲收于麾下，但從當今的視角來看，恐怕并沒有取得想象中的那么大成果。
在第一次入股完成后，高鑫零售的確加速了數(shù)字化進程，將所有門店都實現(xiàn)了線上化。但與阿里旗下餓了么、淘鮮達及天貓超市共享庫存業(yè)務的合作，已經消耗了大量資源和精力。
當再次以280億港元增持股份時，阿里的邏輯必然是合作更為深入，而高鑫零售對于阿里的訴求是，使集團的業(yè)務受益于阿里的電子生態(tài)系統(tǒng)，帶來更多的流量，同步存貨管理，提升配送能力。
但阿里終究不是大潤發(fā)的“救世主”。
一位零售業(yè)內人士告訴《靈獸》，大潤發(fā)需要時間去適應轉型，不僅是技術層面，還有組織架構、員工培訓等多方面，而阿里的快速迭代和創(chuàng)新追求本就不適用傳統(tǒng)零售業(yè)。此外，在提升配送能力和優(yōu)化用戶體驗方面，高鑫零售還需要投入大量資源進行基礎設施建設和服務升級，而這往往超出了短期內能夠看到回報的投資范圍。
除了企業(yè)內部的因素外，宏觀環(huán)境中的行業(yè)變化也對大賣場和超市造成了影響。一方面，電商、即時零售、社區(qū)團購以及社區(qū)店等業(yè)態(tài)的不斷涌現(xiàn)，給傳統(tǒng)的大賣場和超市帶來了巨大壓力，導致它們面臨難以遏制的下滑趨勢。
另一方面，做著最傳統(tǒng)的零售生意，讓大賣場的落寞世態(tài)無法扭轉。尤其是居高不下的運營成本壓力，即便是關店、縮編，增收降本依然難以在效率和成本之間找到最佳的平衡點。
在內外多重挑戰(zhàn)的夾擊下，高鑫零售的輝煌時刻似乎定格在了阿里巴巴增持股份的那一天。當時，公司的股價一度上漲19.17%，收盤價達到了9.2港元/股。然而，此后股價持續(xù)下滑，至今已跌至不足2港元。
按理說，高鑫零售在阿里的加持下，線下大賣場的流量優(yōu)勢可以移植到線上，打開到家業(yè)務市場，當高鑫零售同時掌握線上和線下的流量密碼，大概率能坐穩(wěn)大賣場的頭把交椅。
可現(xiàn)實卻很骨感。尤其是在2021年4月至2022年3月的財年中，高鑫零售錄得了約7.5億元至9.5億元的凈虧損，這是自1997年大潤發(fā)進入中國大陸市場后的首次虧損。
進入2024年后，關于高鑫零售關店和出售的傳聞愈發(fā)頻繁。根據(jù)2024財年的財報，高鑫零售實現(xiàn)收入725.67億元人民幣，同比下降13.3%；歸屬于公司股東的凈虧損為16.05億元，而2023年則為盈利1.09億元。盡管線上B2C訂單增長了4.8%，但全年虧損仍高達16.68億元。這些虧損主要源于現(xiàn)金流為負的門店、關閉的門店、計劃關閉的門店相關的使用權資產減值、固定資產減值及商譽減值等因素。
如今，六年多的時間已經過去，阿里與大潤發(fā)的合作早已失去了當初的光環(huán)。
回想當初，雙方都對這筆交易寄予厚望。當時的掌舵人逍遙子張勇曾表示：“大潤發(fā)因阿里而不同，阿里也因大潤發(fā)而不同。”
充滿挑戰(zhàn)
面對不斷加劇的虧損，大潤發(fā)猶如在茫茫大海中迷失方向的船。
2024年9月，上任僅半年的CEO沈輝提交出了他的方向：“大賣場依然有很大的機會，‘薄利多銷’才是大賣場的核心，也是大潤發(fā)‘回歸’的目標。”
隨即“重塑價格力”，重新調整自有品牌的定位，并推出了“本周買菜指南”，每周推薦自營生鮮會員低價商品，同時推出“大拇指”自有品牌系列，承諾提供所在商圈內的最低價。此外，大潤發(fā)還優(yōu)化了小時達業(yè)務，將部分城市的免配送費門檻從49元降至39元，這些舉措旨看似都圍繞他口中的大賣場核心理念——“薄利多銷”。
然而，“薄利多銷”的基礎在于高客流。超市通過吸引大量顧客，實現(xiàn)大規(guī)模銷售和成本分攤，從而增強對供應商的議價能力，最終在低利潤率的情況下實現(xiàn)盈利并保持競爭力。但現(xiàn)實情況是，在非周末或非高峰時段，大賣場幾乎門可羅雀。
更何況要通過低價吸引顧客，大潤發(fā)必須降低商品成本，這需要對供應鏈進行深度優(yōu)化。然而，這樣的變革不僅耗時且需大量資源投入，短期內難以見到顯著成效。遺憾的是，大潤發(fā)的采購價格并未展現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢，而上海總部的高度集中化也削弱了各區(qū)域根據(jù)本地市場特性自主決策的能力。
再加上，大賣場的盈利模型較為傳統(tǒng)和單一，以生鮮作為引流，靠收取后臺費用等，以及將門店辟出面積轉租給飾品、餐飲、服裝等個體戶做二房東的生意。零售業(yè)務本身的利潤是非常薄的，加上租金收入，凈利潤也僅有3%左右。
這樣的盈利模型導致大賣場經營的傳統(tǒng)核心技能，不是選品、開發(fā)和運營，反而是與物業(yè)的談判、品牌招商能力和入場費等。不僅背后擁有繁雜的供應商關系，還帶來很多內耗。
更進一步而言，大賣場的盈利模式相對傳統(tǒng)且單一，主要依賴生鮮引流，收取后臺費用，以及將部分門店面積轉租給飾品、餐飲、服裝等個體商戶來增加收入。零售業(yè)務本身的利潤非常微薄，加上租金收入，凈利潤率也只有約3%左右。
這種盈利模式導致大賣場經營的核心技能不再是選品、開發(fā)和運營，而是與物業(yè)的談判、品牌招商能力和入場費等。復雜的供應商關系和內部管理上的內耗，使得大潤發(fā)想要實現(xiàn)“薄利多銷”的過程中面臨重重挑戰(zhàn)。
再來看大潤發(fā)在第二增長曲線上的挑戰(zhàn)，其主要集中在業(yè)態(tài)創(chuàng)新上。近年來，大潤發(fā)進行了多項大膽的改革，包括發(fā)展小潤發(fā)、與盒馬合作推出“盒小馬”，并由林小海負責推進門店重構2.0和轉型為會員店等。
高鑫零售在財報中提到，在2025財年，作為第二增長曲線的大潤發(fā)Super和M會員店將加速擴張。具體而言，新財年公司已選定了13個地點開設大潤發(fā)Super，并啟動了4家M會員商店項目，分別位于常熟、嘉興、無錫及江陰。
沈輝表示，高鑫零售將持續(xù)優(yōu)化會員店的盈利模式，加快區(qū)域布局調整和低效門店的改善，以實現(xiàn)扭虧為盈的目標。
然而，這些轉型的難度不容小覷。每一個新業(yè)態(tài)的推出都需要重新梳理商品結構、供應鏈體系，甚至人才配置。如果簡單套用過去的成功經驗，反而可能成為當前發(fā)展的障礙。
盡管大潤發(fā)在各個零售業(yè)態(tài)風口上進行了一系列非商業(yè)模式的改革，但效果并不顯著。
在零售行業(yè)，這種做法并不罕見，因為業(yè)內普遍認為，只有通過開拓新的業(yè)態(tài)，如社區(qū)店和會員店，才能帶來長期的增長和突破。可這些嘗試需要時間和資源的大量投入，以及對市場變化的精準把握，否則可能會陷入盲目擴張而難以見到預期成效的困境。
因此，對于高鑫零售新的投資者來說，這是一件同時充滿挑戰(zhàn)和機遇的事情，不僅要直面高鑫零售當前所面臨的諸多困境和問題，包括市場競爭加劇、盈利模式單一以及轉型過程中的種種難題；更要利用自身的資源和經驗，為其帶來新的發(fā)展機遇和增長點。
在零售業(yè)，大潤發(fā)還是幸運的，因為有被巨頭屢次青睞的“優(yōu)勢底牌”。現(xiàn)如今，還有更多傳統(tǒng)商超依舊處在角落里艱難求存，溫水煮青蛙。
再回到此次賣身事件，對阿里來說，現(xiàn)在主要就剩一個盒馬沒賣了。但此次出售，對大潤發(fā)來講，其實并不算一個好消息。
